Oltre la formazione

Oltre ad attività di formazione e di applicazioni di tecniche di vendita avanzate, i propri venditori possono “essere messi a punto” per raggiungere prestazioni ottimali.

Così come si elaborano i motori delle auto e delle moto da corsa, si può compiere la stessa operazione con la propria rete di vendita.

Oggi, molte vetture hanno una centralina di comando che informa il proprietario della necessità di effettuare la manutenzione periodica: sarebbe straordinario se anche le reti di vendita potessero fornire queste informazioni ai propri sales manager.

Purtroppo ( o forse per fortuna ) il sales management è ancora un’operazione “manuale”, nella quale conta la leadership, l’autorevolezza, l’abilità nella motivazione dei propri venditori, le capacità di fare coaching individuale, le competenze nello spingere all’azione i propri venditori.

Ecco alcune aree che, se ben presidiate, consentono ai sales manager di potersi definire “sales ready”.

· Visione e missione della rete:sono certo che ogni sales manager che si rispetti ha queste due idee ben ferme nella propria mente, dalle quali si fa guidare in ogni azione che intraprende. Tuttavia, ciò è valido anche per ogni componente della propria rete di vendita? Ognuno dei venditori, al di là della formazione vendite che certamente ha ricevuto, è in grado di avere chiara la strategia che guida la propria attività? Questi due aspetti sono le fondamenta dell’attività di ogni uomo di vendita. Inoltre, visione e missione possono cambiare nel tempo: possono migrare da “fare profitto” a “fare quote”, da “incrementare il numero di key accounts” a “diminuire le condizioni di pagamento medie”. Se questi due elementi non sono espliciti, condivisi e metabolizzati, è difficile che le reti si muovano in modo coeso, coerente, efficace.

· Obiettivi quantitativi: questo aspetto rappresenta sia il banco di prova per la valutazione delle prestazioni (singole e di gruppo ) sia lo spronegiornaliero che motiva a fare sempre più e sempre meglio. Come viene da tempo insegnato nei corsi di formazione, ogni buon obiettivi deve essere “s.m.a.r.t” (vedi l’articolo bla bla ). Occorre inoltre che, laddove gli elementi del punto precedente cambino, si cambino anche gli obiettivi quantitativi. Diversamente, si corre lo stesso rischio che si correrebbe costruendo un palazzo con i materiali sbagliati o peggio, nel posto sbagliato.

· Piani di incentivazione coerenti: il programma di incentivazione vendita è il collante che tiene assieme missione, visione, obiettivi e prestazioni. Anzi, che li rende sinergici e che fa si che si supportino e si amplifichino a vicenda. Un buon programma di incentivazione è semplice, meritocratico, scarica la sua motivazione a breve.medio termine, è equo.

· Informazioni chiare e frequenti: una delle cose che fornisce sprint ai propri venditori è un’informazione chiara, tempestiva, trasparente, frequente. Queste informazioni possono essere tese a fornire indicazioni circa il profilo del cliente ideale, all’indicazione delle tecniche di vendita più appropriate, a quanto gli obiettivi intermedi sono stati raggiunti, al gardo di soddisfazione del management per il lavoro svolto dal venditore.

· Risorse disponibili: ogni sales manager dovrebbe preoccuparsi che i propri venditori abbiano a disposizione tutto ciò che serve loro per performare al meglio. Ciò è relativo a disponibilità di risorse tecnologiche per la gestione della relazionecon i clienti e l’azienda (sistemi crm, reti vpn, forum interni e quant’altro), leads per contattare nuovi prospects, materiale illustrativo e promozionale, preparazione personale (competenze adeguate e formazione vendita continua), risorse economiche per la mobilità. In assenza di ciò, sarebbe come essere seduti su un’auto in partenza per una gara impegnativa, col serbatoio vuoto.

· Equa valutazione dei risultati ottenuti: il regime e le metodologie valutative sono aspetti chiave per la motivazione dei venditori. Criteri equi, trasparenti e condivisi, uniti a imparzialità e supporto continuo (coaching, formazione e addestramento sul campo, esempio), sono tra le principali cause scatenanti di una prestazione di vendita eccellente.

· Coerenza nei messaggi e nelle azioni: l’allineamento tra gli elementi del marketing mix (tra i quali comunicazione pubblicitaria, pr, promozione commerciale, canvass, materiale illustrativo) e tutti i punti citati sopra è essenziale. In mancanza, sarebbe come guidare una vettura con le 4 ruote disallineate, e pretendere che vada veloce e sia sicura.

· Venditori con profili adeguati: a seconda degli obiettivi e degli approcci aziendali ai mercati di riferimento, è necessario adeguare e focalizzare i profili dei venditori. I venditori “multipurpose” hanno fatto il loro tempo, in quest’epoca di personalizzazione estrema delle offerte, dei prodotti, delle azioni. Per ottenere obiettivi di quote di mercato sul breve occorrono velocità, decisione e aggressività, che potrebbero non essere compatibili con obiettivi di soddisfazione della clientela sul lungo termine (per raggiungere la quale occorre un forte orientamento al servizio e all’assistenza). Ciò non significa che i venditori debbano venir sostituiti ogni volta che cambia un obiettivo aziendale; significa tuttavia che vanno focalizzati, orientati, formati, incentivati e supportati nella direzione dei nuovi obiettivi. Come fare? In soccorso dei sales manager arrivano corsi di formazione ad hoc (sul processo di cambiamento, per esempio), piani di incentivazione motivanti ed allineati agli obiettivi della rete, supporto continuo nella direzione indicata dagli obiettivi stessi.

· Misurare le prestazioni: una delle cose belle della vendita e che si può misurare praticamente ogni azione e ogni risultato. A parte volumi, quote, profitti, i sales manager possono tenere sotto controllo innumerevoli indicatori (di penetrazione, di innovazione, di adeguatezza del circolante, di ripetitività / dimensione / frequenza / articolazione / continuità degli ordini, di soddisfazione della clientela, di efficienza / efficacia della forza vendita ). Ciò fornisce la base per effettuare la gap analysis tra ciò che c’è e ciò che si vorrebbe ottenere, e applicare di conseguenza i necessari correttivi, non solo relativamente alle prestazioni della rete di vendita, bensì anche circa l’adeguatezza dellapropria azione di sales management.