5 PUNTI PER ASSUMERE IL MIGLIOR SALES MANAGER
Promozione
Il testo di questo articolo potrebbe non far piacere a qualche
venditore, tuttavia ho deciso di scriverlo lo stesso. La ragione è
legata all'aver visto troppe volte rovinare la carriera di ottimi
venditori, proponendo loro presunti avanzamenti di carriera.
Per un'azienda, ci sono poche decisioni
più critiche di quella di assumere un leader per la propria
organizzazione di vendita.Ciononostante, molte aziende ignorano come
farlo efficacemente
Molte, erraticamente, ritengono sia una buona mossa "promuovere" il loro
miglior venditore a questo ruolo. Il perchè ciò venga inteso come una
promozione, travalica lepossibilità di comprensione. Il sales management
è radicalmente diverso rispetto al lavoro di vendita, quindi perchè
debba essere spesso considerato come un avanzamento (verticale) di
carriera resta un mistero. Tra l'altro, frequentemente, i sales manager
non guadagnano di più dei loro migliori venditori, che sono gratificati
da bonus, premi sul fatturato, provvigioni. Migliora invece l'aspetto
normativo e il relativo livello di inquadramento, e spesso l'entità del
beneficio più comune: la vettura aziendale.
La mia esperienza mi ha evidenziato che,
in caso di "promozione", una piccola parte dei venditori riesce a
gestire il cambiamento abbastanza bene: riformula la relazione con i
passati colleghi, sposta la propria attività da un ruolo operativo ad
uno maggiormente gestionale, riesce ad allontanarsi sufficientemente dai
vecchi clienti. La maggior parte dei venditori non riesce a
disaccoppiarsi con il vecchio ruolo, tende acontinuare a vendere,
scontenta colleghi e capi. Molte volte il risultato è di deprimere i
fatturati (viene a mancare il top performer) e nello stesso tempo non si
schiera sul campo l'energia e le capacità necessarie per motivare e
giudare il team di vendita. Insomma, l'azienda perde su entrambi i
fronti, e con lei perde il top performer.
Spesso, queste difficoltà sono innescate dal comportamento dell'azienda,
e dalle modalità di comunicazione del cambiamento stesso: non si tratta
di una promozione, bensì di un ruolo completamente nuovo.
Come si gestisce un dipendente che si trovi a rivestire un nuovo ruolo?
Si fa formazione, coaching, lo si supporta e simisurano le relative
performance. Invece, nella maggior parte dei casi, l'azienda se la cava
con unastretta di mano, qualche congratulazione e d un "in bocca al
lupo". Ovviamente ciò non è sufficiente per fare un buon sales manager
da un ottimo venditore.
Gli aspetti chiave del cambio di ruolo
da venditore a sales manager
In tutti i modi, per effettuare quanto sopra, raccomando di tener
presente i seguenti punti:
--Vendere verso Gestire: se si considera lo spettro di skills richieste
a chi vende e a chi gestisce un team di vendita, che percentuale di
queste ci si aspetta che il neo sales manager utilizzi maggiormente nel
nuovo ruolo? Quanto dovrà vendere,e quanto invece dovrà far vendere?
L'esperienza richiesta ècompletamente diversa, nei due casi. E'
piuttosto difficile trovare professionisti ugualmente ben dotati in
entrambe le aree: spesso, si va alla ricerca del compromesso. Se c'è un
sacrificio da fare, èbene scegliere qualcuno che abbia il proprio
primario punto di forza nell'area dove dovrà investire la maggior parte
delle proprie energie.
--Creare verso Eseguire: la seconda considerazione va effettuata circa
le aspettative dell'azienda circa una revisione critica e uno sviluppo
del modello di vendita attuale, per adeguarlo alle mutate condizioni del
mercato. In qualche azienda c'è un progetto di cambiamento
dell'architettura di vendita già definito, e il nuovo sales manager
dovrà solo eseguire quanto già deciso. In altri casi, c'è il bisogno di
riprogettare completamente ilmodello di vendita, affiancando un piano di
incentivazione che sostenga quellonuovo, e dopodichè passare alla fase
esecutiva. Inutile dire che il profilo necessario al sales manager, per
gestire con successo il ruolo, è nei due casi completamente diverso.
--Titolo verso Responsabilità: controlla gli organigrammi delle aziende,
e vedrai che troverai innumerevolititoli riferiti alla posizione di
sales manager. Spesso, non c'è una relazione diretta tra il titolo e le
reali responsabilità. Questo fatto può creare incomprensioni con nuovo
manager e con i clienti, qualora titolo e responsabilitànon fossero
correlati.
Se un'azienda assegna ad un sales manageril titolo di Vice President
Sales, crea un'aspettativa inerente sul fatto che la posizione sia si
elevate responsabilitàed autorità. Quando i clienti vengono informati di
tale titolo, si aspettano che il manager venga considerato di livello
senior, e sia in grado di prendere qualsiasi decisione. Se ciò non
succede, il cliente può sentirsi frustrato, e la stessa cosa accadrà al
manager. Dall'altra parte dello spettro, assegnare il titolo di area
manager o sales team manager crea l'aspettativa di un ruolo junior. Non
c'è niente di sbagliato ad utilizzare l'una o l'altra terminologia,
basta essere consci delle relative aspettative che vengono create.
--Colloquio di conferma della posizione: i sales manager sono
probabilmente i più tosti da intervistare. Sono esperti di colloqui di
qualsiasi tipo. Conoscono le risposte che l'interlocutore desidera
udire, sanno utilizzare la terminologia corretta per influenzare e
convincere. Come fare per ottenere risposte vere, reali? Una delle
modalitàpiù efficaci èpreparare a priori una checklist, e poi far le
domande in tono colloquiale, slegate le une dalle altre. E' importante,
in questi casi, prendere nota per iscritto delle relative risposte, per
una consultazione a posteriori. Inoltre, quando ci si trova in questa
fase, è importante tenere presente le relazioni già consolidate con il
team di vendita e il resto dell'azienda, in quanto avranno un ruolo
importante nelle future performance del nuovo manager.
--Il toolpiù efficace: a valle di eventuali interviste di valutazione,
si tratta di chiedere alla persona di preparare per iscritto un sales
plan annuale di non più di una pagina, che dimostri come la persona
intende approcciare il ruolo, chiedendo poi al potenziale futuro manager
quando possa presentarlo. Questo strumento offre molti benefici. Uno dei
più importanti è verificare come il candidato sappia esprimersi per
iscritto (abilità poco utilizzata da chi vende, ma importante per chi
gestisce).
A seguire c'è la verifica di quanto il candidato abbia chiaro il ruolo,
ciò che esso comporta e cosa si aspetta l'azienda. Inoltre, questo
strumento permette di verificare l'allineamento tra eventuali piani
aziendali e le idee del possibile futuro manager.Ancora di più, c'è la
verifica di quanto una deadline autoimposta sia rispettata. Se la
presentazione del documento arriva in ritardo, il candidato non è preso
in considerazione.Fine della storia. Per finire, in questo gioco di
valutazioni l'azienda fa la parte del cliente, e ha chiesto un plan di
una pagina, non un poema epico. Sarà in grado di rispettare il desiderio
del cliente, o lo ignorerà?
Una ulteriore possibilità, che completa quanto l'azienda conosce già empiricamente su esperienze e risultati è sottoporre il possibile manager ad un assessment di tipo commerciale. Questo ha il vantaggio di affiancare alla conoscenza soggettiva degli elementi salienti, professionali e personali, un riscontro oggettivo dato dai risultati dell'assessment stesso. A questo proposito, per ulteriori dettagli puoi leggere questa pagina che parla dell'online sales temperament assessment.
Per concludere questo articolo, sottolineo ancora una volta la difficoltà di migrazione da un ruolo di venditore ad uno di sales management. Tuttavia, utilizzare quanto qui esposto abbasserà sicuramente il profilo del rischio, e contribuirà a creare un "matrimonio di vendite" chiaro e sereno tra l'azienda e ilnuov sales manager.
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