5 PUNTI PER ASSUMERE IL MIGLIOR SALES MANAGER

 
 

Promozione
Il testo di questo articolo (parlo spesso di ciò durante i miei seminari di formazione tecniche vendita) potrebbe non far piacere a qualche venditore, tuttavia ho deciso di scriverlo lo stesso. La ragione è legata all'aver visto troppe volte rovinare la carriera di ottimi venditori, proponendo loro presunti avanzamenti di carriera.

Per un'azienda, ci sono poche decisioni più critiche di quella di assumere un leader per la propria organizzazione di vendita.Ciononostante, molte aziende ignorano come farlo efficacemente
Molte, incautamente, ritengono sia una buona mossa "promuovere" il loro miglior venditore a questo ruolo. Il perchè ciò venga inteso come una promozione, travalica lepossibilità di comprensione. Il sales management è radicalmente diverso rispetto al lavoro di vendita, quindi perchè debba essere spesso considerato come un avanzamento (verticale) di carriera resta un mistero. Tra l'altro, frequentemente, i sales manager non guadagnano di più dei loro migliori venditori, che sono gratificati da bonus, premi sul fatturato, provvigioni. Migliora invece l'aspetto normativo e il relativo livello di inquadramento, e spesso l'entità del beneficio più comune: la vettura aziendale.

La mia esperienza mi ha evidenziato che, in caso di "promozione", una piccola parte dei venditori riesce a gestire il cambiamento abbastanza bene: riformula la relazione con i passati colleghi, sposta la propria attività da un ruolo operativo ad uno maggiormente gestionale, riesce ad allontanarsi sufficientemente dai vecchi clienti. La maggior parte dei venditori non riesce a disaccoppiarsi con il vecchio ruolo, tende acontinuare a vendere, scontenta colleghi e capi. Molte volte il risultato è di deprimere i fatturati (viene a mancare il top performer) e nello stesso tempo non si schiera sul campo l'energia e le capacità necessarie per motivare e giudare il team di vendita. Insomma, l'azienda perde su entrambi i fronti, e con lei perde il top performer.
Spesso, queste difficoltà sono innescate dal comportamento dell'azienda, e dalle modalità di comunicazione del cambiamento stesso: non si tratta di una promozione, bensì di un ruolo completamente nuovo.
Come si gestisce un dipendente che si trovi a rivestire un nuovo ruolo? Si fa formazione, coaching, lo si supporta e simisurano le relative performance. Invece, nella maggior parte dei casi, l'azienda se la cava con una stretta di mano, qualche congratulazione ed un "in bocca al lupo". Ovviamente ciò non è sufficiente per fare un buon sales manager da un ottimo venditore.

Gli aspetti chiave del cambio di ruolo da venditore a sales manager
In tutti i modi, per effettuare quanto sopra, raccomando di tener presente i seguenti punti:
--Vendere verso Gestire: se si considera lo spettro di skills richieste a chi vende e a chi gestisce un team di vendita, che percentuale di queste ci si aspetta che il neo sales manager utilizzi maggiormente nel nuovo ruolo? Quanto dovrà vendere,e quanto invece dovrà far vendere? L'esperienza richiesta è completamente diversa, nei due casi. E' piuttosto difficile trovare professionisti ugualmente ben dotati in entrambe le aree: spesso, si va alla ricerca del compromesso. Se c'è un sacrificio da fare, è bene scegliere qualcuno che abbia il proprio primario punto di forza nell'area dove dovrà investire la maggior parte delle proprie energie.

--Creare verso Eseguire: la seconda considerazione va effettuata circa le aspettative dell'azienda circa una revisione critica e uno sviluppo del modello di vendita attuale, per adeguarlo alle mutate condizioni del mercato. In qualche azienda c'è un progetto di cambiamento dell'architettura di vendita già definito, e il nuovo sales manager dovrà solo eseguire quanto già deciso. In altri casi, c'è il bisogno di riprogettare completamente il modello di vendita, affiancando un piano di incentivazione che sostenga quello nuovo, e dopodichè passare alla fase esecutiva. Inutile dire che il profilo necessario al sales manager, per gestire con successo il ruolo, è nei due casi completamente diverso.

--Titolo verso Responsabilità: controlla gli organigrammi delle aziende, e vedrai che troverai innumerevoli titoli riferiti alla posizione di sales manager. Spesso, non c'è una relazione diretta tra il titolo e le reali responsabilità. Questo fatto può creare incomprensioni con il nuovo manager e con i clienti, qualora titolo e responsabilità non fossero correlati.
Se un'azienda assegna ad un sales manager il titolo di Vice President Sales, crea un'aspettativa inerente sul fatto che la posizione sia si elevate responsabilitàed autorità. Quando i clienti vengono informati di tale titolo, si aspettano che il manager venga considerato di livello senior, e sia in grado di prendere qualsiasi decisione. Se ciò non succede, il cliente può sentirsi frustrato, e la stessa cosa accadrà al manager. Dall'altra parte dello spettro, assegnare il titolo di area manager o sales team manager crea l'aspettativa di un ruolo junior. Non c'è niente di sbagliato ad utilizzare l'una o l'altra terminologia, basta essere consci delle relative aspettative che vengono create.

--Colloquio di conferma della posizione: i sales manager sono probabilmente i più tosti da intervistare. Sono esperti di colloqui di qualsiasi tipo. Conoscono le risposte che l'interlocutore desidera udire, sanno utilizzare la terminologia corretta per influenzare e convincere. Come fare per ottenere risposte vere, reali? Una delle modalitàpiù efficaci èpreparare a priori una checklist, e poi far le domande in tono colloquiale, slegate le une dalle altre. E' importante, in questi casi, prendere nota per iscritto delle relative risposte, per una consultazione a posteriori. Inoltre, quando ci si trova in questa fase, è importante tenere presente le relazioni già consolidate con il team di vendita e il resto dell'azienda, in quanto avranno un ruolo importante nelle future performance del nuovo manager.

--Il tool più efficace: a valle di eventuali interviste di valutazione, si tratta di chiedere alla persona di preparare per iscritto un sales plan annuale di non più di una pagina, che dimostri come la persona intende approcciare il ruolo, chiedendo poi al potenziale futuro manager quando possa presentarlo. Questo strumento offre molti benefici. Uno dei più importanti è verificare come il candidato sappia esprimersi per iscritto (abilità poco utilizzata da chi vende, ma importante per chi gestisce).
A seguire c'è la verifica di quanto il candidato abbia chiaro il ruolo, ciò che esso comporta e cosa si aspetta l'azienda. Inoltre, questo strumento permette di verificare l'allineamento tra eventuali piani aziendali e le idee del possibile futuro manager.Ancora di più, c'è la verifica di quanto una deadline autoimposta sia rispettata. Se la presentazione del documento arriva in ritardo, il candidato non è preso in considerazione. Fine della storia. Per finire, in questo gioco di valutazioni l'azienda fa la parte del cliente, e ha chiesto un plan di una pagina, non un poema epico. Sarà in grado di rispettare il desiderio del cliente, o lo ignorerà?

Una ulteriore possibilità, che completa quanto l'azienda conosce già empiricamente su esperienze e risultati   è sottoporre il possibile manager ad un assessment di tipo commerciale. Questo ha il vantaggio di affiancare alla conoscenza soggettiva degli elementi salienti, professionali e personali, un riscontro oggettivo dato dai risultati dell'assessment stesso. A questo proposito, per ulteriori dettagli puoi leggere questa pagina che parla dell'online sales temperament assessment.

Per concludere questo articolo, sottolineo ancora una volta la difficoltà di migrazione da un ruolo di venditore ad uno di sales management. Tuttavia, utilizzare quanto qui esposto abbasserà sicuramente il profilo del rischio, e contribuirà a creare un "matrimonio di vendite" chiaro e sereno tra l'azienda e il nuovo sales manager.

 

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